Preparare l'HR al futuro del lavoro: i trend urgenti della pianificazione della forza lavoro in Italia nel 2026

 

La pianificazione della forza lavoro sta diventando una priorità assoluta per le aziende italiane. E non si tratta solo di una questione di costi in crescita. Ciò che distingue il 2026 è la ricerca di un equilibrio tra personale umano e automazione IA per affrontare l'aumento dei costi del lavoro e operativi.

La crescita economica in Italia, come nel resto d'Europa, resta limitata, e le persone rappresentano una quota rilevante della struttura di costo di ogni azienda. Se si combina il potenziale dell'IA con una carenza di talenti diffusa, le organizzazioni iniziano a chiedersi come alleggerire i costi della forza lavoro continuando a generare valore reale.

La domanda diventa: come possono le aziende garantirsi un flusso continuo di talenti, mantenere attiva questa “catena di fornitura” e adottare uno sguardo più lungimirante, così che l'intero processo non dipenda da decisioni estemporanee? E i team e i responsabili HR sono davvero attrezzati per rispondere?

In altre parole: come si progettano sistemi che tengano i costi sotto controllo, ottenendo al contempo il meglio dal proprio talento umano?

Il nostro report HR & Payroll Pulse 2026, basato sulla ricerca e i dati di SD Worx Research Institute, analizza i trend urgenti della pianificazione della forza lavoro in Italia: perché la pianificazione è diventata così critica e cosa possono fare i datori di lavoro per alleggerire le pressioni crescenti.

In Italia, il 61,4% delle organizzazioni considera la pianificazione della forza lavoro una priorità alta nel 2026, un dato ben superiore alla media europea (51%).

Le organizzazioni in Italia, come nel resto d'Europa, avvertono le stesse pressioni: crescita più lenta, difficoltà a trovare talenti, pressioni crescenti sul contenimento dei costi e molta incertezza su come l'IA si inserisca in tutto questo. C'è una corsa a controllare la spesa sul personale, garantire continuità e investire nei ruoli che generano davvero impatto.

• La pianificazione della forza lavoro è tra le sfide più urgenti per le organizzazioni italiane, con il 18,7% delle aziende che la indica tra le proprie priorità principali.
• Il 61,4% delle organizzazioni italiane la considera una priorità critica o elevata, mentre il 26% la ritiene una priorità moderata.
• La pianificazione della forza lavoro sta diventando urgente per molti motivi, tra cui garantire organici adeguati e ottimizzare i costi. In Italia, il 46% delle aziende indica l'efficienza nella programmazione e organici adeguati come fattore chiave nel rendere prioritaria la pianificazione, seguito dal 45% che cita il miglioramento della continuità del servizio e dell'esperienza clienti, dal 41% che punta a ottimizzare i costi della forza lavoro, e dal 30% che cita rispettivamente la preparazione all'automazione/IA e il rispetto dei requisiti regolatori e di compliance.

Nonostante questa urgenza, molte aziende continuano a vedere la pianificazione della forza lavoro come una questione di sola capacità operativa. Probabilmente è per questo che molti dipartimenti HR restano poco attrezzati per pianificare un futuro più costoso e guidato dall'IA.

Secondo Jan Laurijssen, consulente, ricercatore e “HR evangelist” di SD Worx, “l'HR può dirti quale sia il costo del lavoro, ma spesso non dispone di modelli di simulazione o proiezioni su cosa accadrà in futuro. Non ha analisi di impatto dell'IA sulla forza lavoro. Quanti dipartimenti HR fanno davvero analisi occupazionali legate all'IA?”

Anche intenzione e azione tendono a essere leggermente disallineate. In molti casi, la maggior parte delle aziende dichiara di lavorare per migliorare la pianificazione, ma solo il 32,9% delle organizzazioni ha un approccio strutturato alla pianificazione operativa e strategica. Una quota ridotta (12,1%) afferma che la pianificazione è informale o estemporanea, e il 5,3% non ha alcuna pianificazione della forza lavoro in essere.

Un modo chiaro per affrontare questo disallineamento è affidare all'HR un ruolo consulenziale e strategico nella pianificazione della forza lavoro, allineato ai pilastri di business e finance.

“Se disegno un diagramma di Venn con questi stakeholder, il business è responsabile della domanda, e bisogna ascoltare la finance perché definisce i limiti finanziari”, afferma Laurijssen. “Quindi, come dipartimento HR, devi farti un quadro chiaro di cosa chiede il business: di quali competenze avremo bisogno, e dove pensano che possiamo davvero fare la differenza?”

 “Da quel punto di partenza, diventa fondamentale che sia l'HR a costruire il piano: dove troveremo le persone e gli agenti IA per fare tutto questo? E qual è il modo migliore per farli collaborare con successo?”

 

Pianificazione basata sulle competenze: alta ambizione, ma mobilità interna ancora indietro

 

Un altro trend nella pianificazione della forza lavoro è lo spostamento continuo dell'attenzione da organico e ruoli verso competenze e capacità. A livello europeo, una quota consistente di aziende (43,3%) basa la pianificazione della forza lavoro su un mix di competenze e ruoli — il 27,1% si concentra su competenze e attività, il 23% su ruoli lavorativi.

Questo dato suggerisce slancio, ma esperti come Laurijssen sostengono che le aziende potrebbero sovrastimare i propri progressi. Alcune organizzazioni potrebbero interpretare la pianificazione basata sulle competenze in modo più ampio, o lasciare che le proprie aspirazioni influenzino le risposte fornite nelle ricerche.

“Negli ultimi anni c'è stata molta comunicazione HR da parte di ogni tipo di azienda sul tema dell'organizzazione basata sulle competenze”, afferma Laurijssen, “quindi probabilmente questo gioca un ruolo.”

I dati Pulse confermano il divario tra visione e implementazione concreta. In Italia, il 54% delle organizzazioni afferma di essere in procinto di passare da una pianificazione basata sui ruoli a una basata sulle competenze, e il 56% dichiara che la pianificazione è allineata alla strategia aziendale, con il 58% che afferma che i manager dispongono dei dati necessari. Sul campo, però, l'esperienza dei dipendenti italiani racconta una storia diversa:

• Solo il 38,3% dei dipendenti italiani ritiene che i propri talenti siano pienamente valorizzati nel ruolo attuale, contro il 46% della media europea.
• A livello europeo, il 40,7% vede opportunità di crescita o di cambiamento all'interno della propria organizzazione, se lo desidera.
• Solo il 31,4% dei dipendenti italiani afferma che la propria organizzazione rende facile esplorare ruoli, progetti o posizioni interne coerenti con le proprie competenze e i propri interessi — meno di 1 dipendente su 3, uno dei valori più bassi in Europa.

Questi dati dicono qualcosa in più sulla mobilità interna, sia all'interno dei team sia tra funzioni diverse, e mostrano come una parte consistente delle organizzazioni italiane non stia ancora sfruttando appieno le competenze già presenti in azienda.

 

IA e pianificazione della forza lavoro: l'automazione ridisegna la logica, ma il giudizio umano resta essenziale

Per ora, l'IA non sembra sostituire del tutto il giudizio umano nella pianificazione della forza lavoro, ma non c'è ancora consenso sull'equilibrio ideale tra automazione e coinvolgimento umano.

• A livello europeo, il 26% delle organizzazioni ritiene che la pianificazione della forza lavoro debba essere completamente automatizzata.
• Il 39,2% predilige un equilibrio tra coinvolgimento umano e tecnologico.
• Il 34,6% ritiene che la pianificazione della forza lavoro debba restare un'attività prettamente umana.

Anche se le organizzazioni hanno percezioni diverse sull'adozione dell'IA, è chiaro che l'IA sta aumentando il bisogno di una pianificazione migliore, di dati più ricchi e di maggiore supporto per i team HR incaricati di adattare il luogo di lavoro a un'automazione su larga scala.

Fondamentale resta la componente umana, il che pone una sfida inedita di apprendimento reciproco tra persone e IA.

“Questo vale per ogni tipo di pianificazione”, afferma Laurijssen. “Se pianifichi in modo puramente razionale, allora puoi scrivere un algoritmo che pianifica tutto alla perfezione. Il punto è che le persone non sono solo razionali, sono anche emotive, e le cose cambiano anche nel tempo.”

 

Tre passi concreti per migliorare la strategia di pianificazione della forza lavoro

 

Le organizzazioni in Italia, come nel resto d'Europa, concordano sul fatto che la pianificazione della forza lavoro sia un tema critico, soprattutto mentre si sommano pressioni di business e tecnologiche. La difficoltà è che la pianificazione della forza lavoro è un tema molto ampio. Da dove possono partire i responsabili HR, e quale ruolo hanno davvero all'interno del business?

Ci sono tre passi concreti che i responsabili e i dipartimenti HR possono adottare per rispondere a queste domande, affrontando al contempo i trend urgenti correlati.

• Proietta i tuoi costi come se non cambiasse nulla. Laurijssen suggerisce di proiettare innanzitutto i costi del personale e della forza lavoro, così come le sue dimensioni, nei prossimi cinque anni, ipotizzando di non fare nulla. Calcolalo sulla base del normale turnover, dei pensionamenti e del tasso medio di uscita, e stabilisci quante persone manterrai entro cinque anni e qual è il loro costo totale.
• Esamina le persone che restano. Il secondo passo è osservare da vicino queste persone e stabilire se avranno le competenze giuste per il futuro che si prospetta.
• Identifica cosa manca ancora. Infine, prima di avviare concretamente le iniziative di pianificazione della forza lavoro, individua quali gap di competenze o di attività dovrai colmare. Una volta identificate queste lacune, potrai definire le azioni necessarie: assumere nuove persone, riqualificare il personale attuale, ampliare la forza lavoro flessibile o i pool di talenti, e altre iniziative.

Tutto questo per dire che, se non hai ancora iniziato a pensare alla pianificazione strategica della forza lavoro, o la consideri ancora un insieme di attività HR isolate da spuntare col tempo, questo è il momento di dare priorità al tuo dipartimento HR e trattare la pianificazione della forza lavoro come una priorità vera e propria.

Renderla centrale sarà essenziale per affrontare l'aumento dei costi del lavoro, la carenza di talenti e la crescente pressione verso l'automazione, comunicando allo stesso tempo ai dipendenti che le loro competenze restano necessarie e che l'automazione non li esclude dalla possibilità di generare valore reale.

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